读书时间|团队正能量:管人先管己,带人先带心(连载)53
前言
积极性与潜能，为企业创造绩效。管理者如同一个团队的主心骨，引导着员工团结在他的周围，充分发挥每一个人的正向能量，使团队成为一个“同心圈”，并不断成长壮大。在确立了部门、团队目标之后，管理者最重要的工作就是团结下属，带领最大多数的团队成员朝着目标前进。事实上，团队能否顺利达成与管理者是否团结下属是密切相关的。团结下属越多，管理者本身就会越强大，而没有追随者的管理者则谈不上是真正意义上的管理者。带队伍就是带人心。
管理实际上就是人、事、物三者之间的辩证关系，它们之间不同的融合方式会得到不同的结果，而管理，就是确保人与人、人与事、人与物结合后能够做出最有效的事来，其中最关键的是人与人的和谐，只有上下级的关系理顺了、融洽了，才能保证部门工作的顺利展开。我们知道，同样的一锅沸水，放进去三样东西，会产生三种不同的结果：扔进一个生鸡蛋，蛋清和蛋黄本来是流质的，煮过之后，变成坚硬的熟鸡蛋了；放进一个坚硬的胡萝卜，煮过之后，最后捞出来的是软塌塌的胡萝卜；如果你投入的是茶叶，茶叶在滚水中煮过后，最后水也不是清水了，干茶叶也不是茶叶了，而成了一锅茶水。管理者的融合力就如同上述现象，不过需要注意的是，融合力是一个群体性概念，单个人形不成融合力，它是一个双方或多方性行为，几方之间达成共识、形成合力，才能谈得上融合力的实现。对管理者而言，所渴望的融合力，也是相对于自己的受众——员工而言的，要想融合他们，形成部门、 团队的融合力，首先需要管理者自己做出一些相应的姿态，豁达一些，大度一些，一切从心开始。
古语有云：“吾日三省吾身。”那么，管理者不妨做一下反思：自己在日常工作中有没有经常对下属无缘无故地发脾气，自己是不是经常批评下属，自己有多长时间没表扬过自己的下属了……所有这些，看似小事，其实就是下属不听话，不好管理的根源所在。管理者带队伍，在一定程度上带的就是人心。俗话说：“人心齐，泰山移。”在一个企业中，只有管理者和下属心往一处想，劲往一处使，企业的发展才能良好、才能迅速，每个人的工作效率才能提高，每个人的作用才能发挥到极致。所以说，要想做一个好的管理者，首先要学会带好自己的队伍，队伍带好了，困扰管理者的一切烦恼也就烟消云散了。想要带好自己的队伍，首先就是得到下属的人心。要想赢得下属的人心，就要从日常工作中的一点一滴入手，让下属感受到你的关怀和对他们的尊重，从点滴出发，由点及面，从而让自己的下属积极起来，让团队团结起来，从而让公司的发展越来越好！
第二章
正能量团队的核心
第一节 打造正能量团队的核心理念
完成任务≠负起责任
我们一定要记住，对结果负责，是对我们工作价值的负责，而对任务负责，是对工作程序的负责。
我们要永远看重结果这个“目标”，而不是完成任务这个“程序”，因为完成任务不等于得到结果。
有一个小和尚每天的任务就是负责撞钟，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”
老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
为什么小和尚不能胜任撞钟一职？因为小和尚在这里就是在做任务——撞钟，他以为这就是住持想要的结果。但住持真正想要的结果是什么？不是撞钟，而是唤醒沉迷的众生!
撞钟是任务，撞得唤醒沉迷的众生是结果!而要撞得唤醒众生，首先是要你真正用心去撞!我们有多少员工是整天在做撞钟这个任务？而从不想达到真正唤醒沉迷的众生的结果，这种生活状态是令人感到悲哀的。
产生这种状态的原因就在于他们没有为结果负责的态度，他们只为完成任务而机械地工作。放眼望去，那些在工作中关注结果的人，生命价值得到了体现，那些对结果负责的人，人生价值更是得到了提升，所以，从现在开始，让我们为结果负责！
要取得让公司和老板满意的业绩，我们就应当关注自己工作的核心价值，而不是把目光放在任务是否完成上。比如，当你需要确保按照客户要求的时间交货时，如果把“赶上交货的时间”定义为这项工作的结果，你就有可能被这个“期限”压得焦头烂额。你必须明白，服务于客户才是这件事真正的结果，而只有明确了这一点，你才能自发地产生责任感，会付出不计一切代价的努力，才会拥有热情和应变能力，随时随地捍卫这一价值所在。
有位老总曾经苦笑着说，他的公司里来了个新会计，做报表的态度很认真，报表的格式也做得漂漂亮亮、整整齐齐。可惜，报表上的数据与实际发生额相差甚远，不仅老板看了一头雾水，而且连她自己对报表上的原始数据的来源也说不清楚。于是，这张报表实际上也就成了废纸，在公司管理层作决策时一点参考作用都没有。
这位会计没有发现工作中的核心结果，她虽然表面上完成了任务，却没有提供任何结果。一位会计的“核心结果”是什么？那就是数据的真实性，这是最基本的要求。如果财务的基础数据都出问题，那么任何精细的核算都会失去应有的价值。
很多人把工作看成是完成任务，对工作只是敷衍了事。这种人无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不接受的苦役，因而在工作中缺乏热情。只有处处严格要求自己，才能给自己一个满意的结果。那些考虑到细节、注重结果的人，不仅认真地对待工作，将小事做细，并且注重在做事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。
员工比任何人都清楚如何改进自己的工作，再也没有人比他们更了解自身工作中的问题，以及他们为之提供服务的顾客的需求。他们所拥有的第一手资料和切身体验是大多数高层管理人员欠缺的，后者离问题太远，只能从报告中推断出大致的情况。只有各个层级的员工保持热忱，随时随地思考如何把工作做得更好，公司才能对顾客的需求有更好、更及时的回应，才能在市场上更具竞争力。
李骏是新中国自己培养的第一代汽车发动机博士，“科技报国”是他的毕生追求和勤奋工作的力量源泉。
李骏攻读博士学位时，他的博士生导师就是一汽总工程师陆孝宽。他的博士论文就是围绕一汽产品的技术改造进行的。1998年，李骏完成了博士学业，主动要求到一汽工作。技术中心虽然是国内汽车行业一流研究所，但发动机基础技术研究却很薄弱，如果基础研究跟不上应用技术的开发，那么失去的不仅是一汽产品的后劲，而将是中国汽车工业的未来。
李骏义无反顾地选择了基础研究，一干就是10年。他到技术中心的第一件事就是建立发动机单缸机试验室。为了使试验室早日建成，他有时光着膀子和工人在燥热的工作现场连续工作十几个小时，经常被喷得满身机油。有人对他说：“你是技术中心唯一的博士，用得着这么干吗？”李骏说：“为了加快进度，只能这样干。”
有一年春节，大年三十的下午，其他办公室、试验室的人都走光了，可李骏还在机器轰鸣的现场忙碌着。中心领导在巡视检查时看到满身油污的李骏，心疼地说：“平时加班我不说你，今天可是大年三十啊……”李骏这时才想起妻子让他今天“早回家”的嘱咐。经过一年多的艰苦努力，仅花了十几万元，李骏就建成了国内最先进的发动机单缸机试验室，节约资金100多万元。
1999年，李骏担起了奥威发动机项目研发技术总负责人的重任。在30个月的时间里，李骏争分夺秒地奔波于国内国外，既要负责项目的评审，又要掌握整个工程的节点。他经常说的几个字是“抢”、“挤”、“学”，“抢”就是要把汽车工业落后的时间抢回来，“挤”就是要把国外的好经验像“挤牙膏”一样挤出来，“学”就是通过合作开发把国外研发设计的好方法学到手。他进行了科学缜密的安排，并在关键技术上给项目组严格把关、指导，使项目组成员得到了快速成长，实现了与外方专家在技术上的对等合作，并独立完成了我方承担的相关性能开发、可靠性开发的任务。在性能开发中，外方设计的缸盖在可靠性试验时出现了开裂，改进后还是解决不了问题，李骏立即组织设计人员，把整个缸盖切成小块详细剖析，发现内部结构不合理，要求外方必须重做。对方的副总裁专程来到中国，看了一汽技术中心的现场工作和分析报告后，对李骏和项目组成员认真细致的工作态度和对产品的分析判断能力肃然起敬，伸出了大拇指说：“你们是正确的。”外方采用了李骏的方案，使问题得到了彻底解决。
任务是执行的假象，是因为在实际工作中，当你以为自己是在执行任务时，其实是在完成任务，而不是在执行。
执行是对工作结果的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。优秀的员工从来不会满足于现有的位置。随着他们能力的提高，他们的工作标准也会定得越来越高，他们追求卓越的信念也不会有丝毫的放松。而他们这样工作的结果是不断超越自我，也超越其他员工，最终他们会成为企业的核心员工，成为老板不可或缺的人。
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