卫哲：为什么阿里可以源源不断地生产干部?|课堂
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杀手锏： 组织效率与管理
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从商业实战的结果来看，一流的战略搭配二流的团队，远远不如二流的战略搭配一流的团队。
一个企业真正令人佩服的，一定是它的组织。因为战略是一个人的成功，而组织是一群人的成功。
在从1到10的路上，100家企业会遇到100种问题。虽然很多企业知道组织的重要性，但如果无法打造一个清晰的组织发展框架和选用育留的机制，必将承受战略的滞后与业绩的波动。
卫哲在2006年空降阿里巴巴，凭借多年的零售与管理经验，一手操盘了淘宝网、支付宝等业务的架构与组织变革，带领阿里巴巴成功上市。而一年有1/4时间都花在招聘、培训、考核的他，对组织支撑战略这件事，有着非同一般的理解。
日前，在嘉御·创业效率黑马实验室导师1期的课堂上，卫哲深度解读了阿里巴巴最著名的“三板斧”理论，全面呈现了打造一个健康组织体系的关键步骤与工具方法。
本文3283字，系节选自2.2万字上课内容。文中有省略关键部分内容，想要阅读完整版可文末点击报名嘉御·创业效率黑马实验室，与卫哲一起学习交流。
整理 | （创业黑马知识中心）李虓
马云曾说，阿里巴巴最强大的能力就是批量化生产干部。
迄今为止，从阿里巴巴出来的干部，独自创业达到上市或独角兽级别的已经超过100位了。更厉害的是，这么多人离开，阿里巴巴依旧可以运转的很好。
所以很多创业者说自己如果有了钱，就可以做成这个做成那个。我反而觉得凡是钱能解决的问题都不是问题，事情没有做成的原因往往在于钱准备好了，人没准备。
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其实企业不论大小，组织力的核心都在于能否高质量、大批量、源源不断地生产干部。如果把生产干部这件事比作一条生产线，原材料、加工、质检这三个环节无疑是重中之重，这也是阿里巴巴著名的“三板斧”的核心逻辑。
01
第一板斧：招聘——原材料采购
我刚加入阿里巴巴的时候，销售的离职率在每月10%左右，也就是说100个人一年下来剩不到30位。当时他们采取的措施是把离职率与上级干部的考核挂钩。结果可想而知，该留的一个没留，该走的一个没走。
问题出在哪儿？
道理其实很简单，劣质的棉花如何能做出好衣服呢？很多企业把精力都放在了对员工的培训、考核、发展上，实则是本末倒置，招聘的问题不解决，无论后面怎么努力都没用。
我把最容易犯的错误归纳为这4种：
1、轻易下放招聘权
企业什么时候会开始出现招聘问题？
通常是公司一两百人以后，因为这时候招聘变成了人力资源部的事情，老板基本上就不再亲自负责，借口是很忙。
而HR一旦不认真，招了不对的人进来，后面产品出问题，老板就变成了产品经理，销售出问题，老板就变成了销售总监。整个组织都在降级使用，你就会越来越忙，更没时间做招聘，恶性循环由此开始。
马云在公司500人的时候，还在亲自面试所有岗位所有人。有两个最传奇的例子，一个是今天阿里巴巴合伙人、菜鸟前董事长（童文红），进来之后是做前台接待的；另一个是原来楼内产品区的保安，花名“杨过”，现在是产品总监。
虽然是传奇案例，但背后的逻辑在于，老板看人与HR看人有非常大区别的。老板面试，这个人可能变成合伙人；而HR面试，这个人能做到经理已经很出色了。
如果企业超过了500人的体量，老板可能确实没有精力再来一一面试了，那谁来负责招聘质量呢？
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我们有一个实战经验，叫跨两级招聘。（……此处省略83字关键信息）
所以招聘的权利非常重要，绝对不能轻易下放。除非觉得自己比马云还厉害，否则公司没到500人，招人的事请你一定自己把关。
2、过早让新人招新人
让刚刚到任的干部去招新人，甚至有时候干部还没到岗，他招的人先到了。如果组织是这样建立起来的，未来肯定乱套。
我来阿里巴巴上班的第一天先去找马云谈钱的权限，支付上超过多少钱需要他审批，我得知道这条界限。他说，你觉得1个亿2个亿该付，我们账上又有，那就可以付。当时听了我很开心，结果紧接着却告诉我，财务虽没有上限，但是招聘权还不能马上给你。
我自己好歹管理过2、3万人，还能不会招聘么？他说行业不一样，招人的标准肯定不一样。即便是同一个行业，百度招人和阿里招人也不一样。然后就带着我看了三场他的面试，每场结束后还与我讨论体会心得，告诉我什么是“阿里的味道”，之后才开始让我面试。
所以，当一个新的干部还不了解公司历史、文化、岗位要求的时候，就盲目让他去招聘，组织文化会迅速被稀释掉，最终导致团队整体垮掉。
3、不会招牛人
招人是讲策略的。
企业岗位一般分为基层和高层，招人的渠道主要是校招、社招还有挖人。很多企业对待不同的岗位、不同的渠道，用的都是一个套路，那牛人凭什么来你这，不去别人那儿呢？
在阿里巴巴我们常用的一个方法叫做创造“人才地极差”。对于基层岗位你要在学历、薪酬上找优势，对于高层岗位你要在价值观、股权上找落（……此处省略354字关键信息）
如此降一个维度去招基层岗位，前提是你要相信这里面确实有被埋没的人才。（……此处省略58字关键信息）
而对于高层的招聘，逻辑恰恰相反，要在他原有的薪水上打折，用股份来换。（……此处省略93字关键信息）
可能有人会说，有的人才很稀缺必须得给足福利。那其实是你自己不够勤奋，如果你天天待在公司里，那什么样的人才都稀缺。另外，如果公司这么稀缺这方面人才，我反而不建议你做这块业务，很可能需要根据你的优势进行转型。
4、缺少非岗位能力要求
很多企业在招聘的过程中，只对岗位能力有所考察，看下学历和经历觉得不错，就招进来了。这其实远远不够。
对于岗位能力的考察，我们不仅要看过程，看他工作的内容，更要看结果。（……此处省略176字关键信息）
而除了能力模型，对企业招聘来说更重要的是设计一套非能力模型。
我当年做零售的时候，对面一个沃尔玛的人，一个家乐福的人。不用递名片，我跟他们说10句话就能判断谁是哪家公司的。所以，抽象点说是每个企业都有自己的味道，具体指的是你希望你的员工具备什么样的品格和性格。
中供铁军的特点就是能吃苦、原动力强，因为我们非“苦大仇深”的人不招。过去想看这个人是不是“苦大仇深”，我们会问家庭背景、出身，甚至多久吃一次肉这样的问题。而现在面对95后、00后，改变一下提问方式，也可以从答案里判断这是否是你想要的人。
所以，能吃苦、能吃亏、诚信、有创造力......根据你的岗位所需要的品质要素，去设计一套非能力模型和问题话术，这是很多企业都忽略去做的事。
当你有了这套模型，在面试中还要配套一个专门的角色来帮企业“闻味”。就像Google每场一般会有6个面试官，3个人做业务能力判断，另外3个做非业务能力判断。
这样企业的“基因”才会持久、纯粹。
02
第二板斧：培训——原材料加工
培训这件事，首先要盯住两种人——新人与新干部。
如果你对所有岗位、所有人都培训，一方面可能精力很有限，另一方面都重视就等于都不重视。
针对新人，入职培训一定要老板过来亲自“洗脑”，因为别人洗的肯定不如你干净。马云一直坚持到阿里巴巴有四千人的时候，后来实在时间有限，换我接手讲，一直讲到公司有两万人的时候。所以我一年实际上一个月在招聘，一个月在培训。
很多老板说自己不太会讲话，也不知道培训该讲些什么。其实很简单，就两点：初心——我们为什么要做这件事；标准——什么样的人会被开除，什么样的人会晋升。（……此处省略46字关键信息）
而新干部又分为两类：新晋干部和空降干部。对于空降干部，不要管他在上一家有多厉害，必须也要像新人一样培训。（……此处省略107字关键信息）
一个公司最容易出问题的就是最小作战单位，所以在阿里巴巴，M1必须自己培养，不得外聘。如果连个班长都需要从外部引进，那你如何培养排长、连长？所以越小的干部，越要重视培养。
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其次，一定要舍得把前线最好的将军抽调回来当教官。（……此处省略83字关键信息）
同时，培训一定要贴近实战，强于实战。
阿里巴巴呼叫中心做培训，把千万条客户电话中最难对付的抽出来，不断打给你。反复通过“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”这16个字，来强化培训岗位的关键动作。这么做累不累？累。有没有效？真的有效。
所以为什么阿里后来流失率低了，就是因为在培训期间先淘汰了一批，这样上岗的存活率就高了。（……此处省略97字关键信息）
03
第三板斧：考核——质量把控
有培训必有考核，有考核必有淘汰。
考核的频率怎么定？（……此处省略119字关键信息）
考官由谁组成？（……此处省略93字关键信息）
考什么内容？
首先要考核的是业绩因素。完不成业绩其他方面再优秀也不行，这是一个硬性条件。如果完成了业绩，在阿里巴巴会考察三个非业绩因素：团队、策略、价值观。（……此处省略339字关键信息）
当所有内容都考核完之后，业绩决定了奖金池的大小，而非业绩决定了奖金池的上下50%的浮动。比如完成业绩有10万元奖金，如果非业绩0分，那最终只能拿走5万，非业绩100分，那最终可以拿走15万。
考核结果如何处理？
参考通用电器的“2：7：1”原则，团队排出最优秀的20%，中间的70%，最差的10%。在阿里巴巴，如果一个员工连续两个考核周期，都处在前20%，那基本就可以纳入干部晋升通道。而反之，就要面临降级或开除。
总结来看，一家企业想要快速发展，就离不开一个健康的组织。很多人跑得太快，忽略了“三板斧”中任何一个环节，后面都是要退回来补课的。所以现在就把马步练稳，未来才能一步一个脚印。
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