宣布卖身!零售巨头终于跌落神坛

心尊门

作者：暴哥来源：暴财经（ID：icaijing123）原创作品，转载请联系baoge-cj或评论留言
10月11日晚间，德国连锁超市巨头麦德龙集团和物美科技集团联合宣布，就收购麦德龙中国股权方面双方已达成最终协议，并将成立合资公司。经过这一次的交易之后，麦德龙集团预计能够获得超过10亿欧元（约人民币78.4亿元人民币）。
根据这一份协议，成立合资公司之后物美集团将持有股份70%，麦德龙持有股份20%，剩余的10由其他小股东持有。
零售业巨头麦德龙中国终于还是跌落神坛。
常常有人说越来越看不懂中国这个市场了，生意越来越难做，消费者越来越难取悦。其实中国的市场只是从一个方向走向另一个方向。每一次消费的迭代更新，就意味着新一轮行业的洗牌和更替。
优胜劣汰，适者生存！这是进化论之父达尔文的名句箴言，经过这千万年来社会的发展，这句话依旧适用。
所以在中国，只有那些学会自我变革适应潮流的企业才得以生存。麦德龙中国的起起伏伏更是印证了这一点。

1

麦德龙的商业模式
麦德龙集团起源于德国，在1964年麦德龙以一个崭新的运营理念和管理方式在德国取得了巨大的成功。
曾经麦德龙集团也是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，也是世界500强企业之一。
麦德龙之所以能够在德国取得巨大的成功，也是因为崭新的经营理念。
首先客户方面，从一开始麦德龙的主要客户都是这些B端的企业、单位等。
麦德龙采用的是会员制，刚开始只有单位组织才能办理会员卡，办理麦德龙的会员卡需要提供营业执照等材料。因此麦德龙主要的客户目标锁定在餐饮企业、中小零售商和机关团体等B端客户。

2014年麦德龙为了扩张业务才逐渐放开个人申请会员卡。

直到现在，在麦德龙的官网上依旧能够看到，麦德龙的会员卡制度中存在两种不同的会员卡。
一种是个人可申请的个人会员，另一种是只有单位组织才能申请的商业会员。


图片来源：麦德龙官网
另一方面麦德龙坚持透明发票和自由产权模式。也就是说什么人在什么时间买了麦德龙的多少商品，这些都会清清楚楚地写在发票当中。而且麦德龙坚持拥有自由产权店面，基本上麦德龙开在哪里，房产就买在哪里。
麦德龙的运营模式在特定的时间背景下具有极大的竞争力，这也是为什么能够风靡德国的原因。
因为现购自运的模式，客户能够在仓储式的商场内自行选择商品。商品品种众多，可以不用像传统的批发采购那样，一种商品跑一家店铺。
而且麦德龙商场的营业时间比传统的批发商更加长，让企业单位采购的时间更加灵活。
因为麦德龙的商品众多、店面又是自有产权、现购自运的模式也降低了成本。
这为麦德龙提供更加优惠的采购价格提供了条件。对企业采购方而言，可以说是又方便，又便宜。而且更为重要的是，麦德龙严格执行透明发票模式。
一般而言企业单位的采购部门是最黑的部门之一，因为很多采购员为了自己的私人利益，往往会采取各种回扣的方式私吞公有财产。这是基本上每一个老板或者单位领导都不愿意看到的。
而麦德龙的严格执行透明发票的模式就可以避免了这一点，加上各种便利和价格优惠以及麦德龙本身的名牌效应，所以麦德龙的B端客户粘性很高。

2

麦德龙与中国市场
20世纪90年代，随着中国的经济增长，国内消费者的消费需求和能力都大大提升。这吸引了一大批外国零售业品牌进入中国拓展业务，而麦德龙也就是其中的企业之一。
1995年麦德龙联手上海锦江集团在上海建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。
1996年上海第一家麦德龙商超成立，其实从麦德龙在中国成立的企业名称就可以明显看到麦德龙在中国市场上依旧沿用了德国的商业模式。
这样崭新的模式一度冲击着国内的零售市场。但是近几年来麦德龙中国在国内零售市场道路上越走越窄，销售业绩也越来越差。



直到现在麦德龙中国要10亿欧元卖身物美集团，这次交易对麦德龙中国的企业总价值估值为19亿欧元（约合149亿元人民币）。
那么，这不得不引发我们的思考，为什么麦德龙在德国取得了巨大的胜利，在中国取得了成功之后又快速萎缩了。
这主要是麦德龙企业本身的商业模式没能适应中国的市场。
在德国，麦德龙依靠现购自运的会员制模式，吸引了很多B端消费者。方便、便宜、透明是麦德龙的核心竞争力。
刚开始在中国这样的模式同样也很受欢迎，因为那时候的中国，信息还没有那么透明，能够做到低成本的同类商家也不多。
所以在B端，麦德龙就具有了很大的优势。
但是，随着互联网技术的不断发展完善，中国的电商模式就开始逐渐席卷中国。
C端的零售模式发生了天翻地覆的变化。
2009年是天猫第一开启“双11”购物节的年份，当时“双11”瞬间就爆发了起来，惊叫、疯狂买买买、拼命发货送货收货就是当时的真实写照。
在线购物网站的崛起让零售行业变得更加价格透明。麦德龙的竞争对手就开始席卷而来了。
在中国，不管是任何时代，商家最终都只能去适应消费者的消费习惯，否则只能败北。
或许是因为德国是骄傲的民族，又或许在麦德龙的眼里，C端的消费和自己主打的B端消费并不冲突。
因此尽管中国的电商如火如荼，这依旧没有引起麦德龙的危机感。
麦德龙中国却依旧保持着对客户的苛刻条件，只有企业单位才能申请到麦德龙的会员。企图引导消费者改变消费习惯去适应麦德龙，这样的后果就是2010年麦德龙开始业绩下滑。
坚持不改变经营模式，拒绝了众多的个人消费者，也为麦德龙如今的衰败埋下伏笔。

不过其实只要能够满足企业、单位团体的需求，电商不管是在B端还是C端，其实都是适用的。电商的发展直接摊薄了麦德龙的核心竞争力。

电商的发展为中国的零售市场砍掉中间商提供极大的便利，人们只要在网站上面动动手指头就能够从厂家订货，厂家直接发货。
极大地节省了中间差价，也让消费者的消费价格越来越接近成本，这也就削弱了麦德龙的成本优势。

此外因为网络越来越发达，中国市场上的商品价格越来越透明，企业单位的采购也变得更加透明了，麦德龙的透明发票优势也被削弱。
并且近几年随着国内快递行业的不断提速，网络购物送达时间不断在缩减，麦德龙的现购自运模式也变得没有那么大的吸引力。
可以说电商的崛起，已经让中国的零售市场发生了翻天覆地的变化。
况且经过多年的发展，中国零售业出现了百花争艳的场面，同质化非常严重，曾经可以无限放大的优势此时可能带来的红利并不多，此时麦德龙想要抢占市场也就难上加难了。

3

更深层次的思考
消费市场的不同和变换体现的其实也是中德文化的差异以及国内消费观念的变迁。
消费文化是在一定的历史阶段中，人们在物质生产与精神生产、社会生活以及消费活动中所表现出来的消费理念、消费方式、消费行为和消费环境的总和。
德意志民族起源于日耳曼语族，德国人也继承了日耳曼语族做事一板一眼，一丝不苟的特质。

例如，德国人的时间观念非常强烈。

ApothekenUmschau的一项调查显示，大部分德国人（约84.4%）都会认真对待规定的期限以及与他人约定的时间，同时也期望从对方那里得到同等的对待。

又例如，德国人对于产品质量的要求很高。

对于德国人来说没有质量的数量是毫无意义的,唯有以质量为基础的数量才构成真正意义上的数量。所以对于德国生产的很多产品，大家总是会非常认可。
也正是这样的民族特质，让麦德龙的模式在德国始终能够成功。因为麦德龙本身的品牌效应和产品质量口碑让很多德国人信服。
但是中国国情就不一样了。
1949年中国成立之后至今国家经济和人们的生活水平发生了很大的变化，人们的消费观念和消费习惯也发生了翻天覆地的变化。中国的消费总的来说可以粗略分为三个阶段：
第一阶段（1950-1975）：这时候新中国刚刚成立，在经历过战争的摧残之后，这时候中国的经济实力很弱，人们的生活水平也很低。
所以这时候消费者的消费主要是围绕生活用品，例如吃的大米，穿的布料等等。但是因为供给严重不足，只能凭票购买，消费者根本没有选择的机会。

第二阶段（1975-2000）：这时候的中国迎来了改革开放，社会的生产力被大大释放，产品的供给增多。在这期间国民的恩格尔系数不断降低，人们的消费不再只是管饱。



这就刺激了消费者的个性化选择消费需求，再加上当时的消费者有着崇洋媚外的固有消费观念，国人一直视外国品牌为高端、优质的代名词。

麦德龙正式进入中国市场是在1995年，也就是中国消费的第二阶段。在此情此景中，麦德龙的名牌效应，再加上廉价方便等核心竞争力，麦德龙受到极大的欢迎。

所以一开始麦德龙在中国也取得了巨大的成功，因为这时候的麦德龙鲜有可以威胁的竞争对手。价格和信息的不透明也让众多B端消费者粘性十足。
第三阶段（2001年至今）：这时候中国加入了WTO，工业生产快速增加，产品的供应量也大大提升。而且这时候也是中国电商崛起的时候。
2003年5月马云创办的淘宝网正式上线，但是这时候中国的网络购物还处于初级阶段，并不是很普及。直到2008年金融危机爆发之后，中国的电商才出现了爆发式的增长。

据统计，2008年网络购物交易额达到了空前的1210亿人民币，其中C2C就贡献了93.2%。

在电商的病毒式入侵之后，人们的消费观念就又发生了极大的变化。

我国消费者群体出现了分化，部分追求高品质生活的消费群体更多的是追求名牌奢饰品。
例如追求以LV、GUCCI等品牌标志明显的奢侈品，而麦德龙并不适用这一消费群体。
而剩下的消费群体更多的是倾向于价格的实惠性以及产品的实用性。
所以更多的团体消费者和个人消费者都在价格实惠这方面有着极大的要求。

而且中国是一个灵活的民族“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”。
中国人的不拘一格，让中国消费者对于质量的要求也没有德国人那么严苛，只要能够降低成本，适当的瑕疵也同样能够被人接受。
因此这时候的麦德龙的品牌效应以及消费者粘性就大大降低了。这时候的麦德龙本来就不应该端着，而是要放下身段去迎合所有类型的消费者，不管是对方是团体还是个人。
当然麦德龙也是有意识到这一点的，2014年麦德龙逐渐放开了个人会员卡的办理，只是这时候电商网络购物已经逐渐渗透在众多消费者的生活中，麦德龙的策略改变已经为时已晚。
这也是为什么麦德龙在德国能够始终成功，而在中国却只能风光那么几年。

4

变与不变
最后暴哥想说中国零售业市场的赛道其实已经越来越拥挤，只有充分读懂中国这个市场的内涵，才能在这个赛道上跑的更快更远。
由于对于市场认知的偏差以及麦德龙的守旧，无疑是给自己的败北下滑埋下伏笔。
况且商业从来都不是复制粘贴就能够取得成功的。
同一种商品在不同的国家、不同的民族、不同的地点和不同的时间，都需要采用不同的营销策略。
在德国市场取得成功的模式不一定就是适用于中国市场，在10年前适用于中国市场的模式不一定就适用于现在的中国市场。
因为中国的市场又是瞬息万变的市场，策略还需要根据消费者的改变而改变。可以说变是唯一的不变，而且速度要快！
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