伊利的数次跃升与企业家价值

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伊利股权激励计划，本质上是要建立核心团队与企业发展的“共生关系”。

全文3100字，读完约需要5分钟。

最近读普林斯顿大学经济学教授威廉·鲍莫尔的《历史上的企业家精神》一书，里面有一句话令我印象深刻。

在研究了从古代美索不达米亚到现代的历史后，他说，“如果缺少企业家的参与，我们基本上无缘最近几个世纪以来史无前例的增长奇迹。”

这一点，在工业革命之后的英国、法国、德国以及美国、日本清晰可见，在最近70年的中国经济迅猛增长中同样清晰可见。

不管是在西方还是在东方，人们已经越来越认识到企业家精神和企业家价值的重要性。

这两天，此前曾受媒体关注的伊利股权激励计划获得高票通过，伊利股份将一次性向激励对象授予1.52多亿股。

伊利股份董秘邱向敏说，“此次激励计划获股东大会高票通过，体现了股东对伊利连续多年取得亚洲乳业第一业绩的高度肯定，凸显了股东对潘刚董事长以及他一手打造的核心团队的高度信任，展现了股东对伊利股份未来发展前景的坚定信心。”

如何理解这句话？如何看待这件事？我们不妨从企业家精神和企业家价值的角度来思考。

01

企业家的“三重效应”

在历史上很长一段时间，人们并不承认企业家价值。

威廉·鲍莫尔教授说，有一种观点认为，企业家的活动并不总是生产型的，也不总是增长促进型的，企业家有时会破坏增长和繁荣。

1890年，英国经济学家马歇尔将企业家才能与土地、资本和劳动一起视为经济发展的基本生产要素，“企业家”的概念由此诞生。

“创新理论”鼻祖约瑟夫·熊彼特是为企业家价值正名的一位重要经济学家，1912年他发表了《经济发展理论》，提出了创新在经济发展中的作用，轰动了当时西方经济学界。

此后，管理大师彼得·德鲁克出版了著名的《创新与企业家精神》，在熊彼特的基础上，研究了创新机遇的来源、企业家精神的内涵和使命，企业家价值获得认可。

那么，企业家价值体现在哪？

有很多方面，比如组织资源，进行微观管理，定战略目标，推动产品研发，开发市场等等。柳传志曾将其总结为“搭班子，定战略，带队伍。”

如果做比较形象的描述，我将企业家价值总结为“三重效应”：

一是“涟漪效应”，也就是激活组织的创新力。这句话是受经济学家熊彼特的启发，他说“企业家就是往湖水里丢石子的人，石子激起的一层一层涟漪，就是创新，也就是推动经济发展的动因。”不管是社会经济发展，还是企业微观组织进化，企业家都是那个“丢石子”的人。



二是“踮脚尖效应”，也就是高标准、前瞻性制订战略。企业家就像人群中那个率先踮起脚尖儿的人，他看到更远的方向，制定更远的目标，然后激励团队朝着目标努力，最终达成目标。

三是“基石效应”，也就是做好产品，保障品质。任何一家企业做好产品，提供好服务，都是企业发展的基石。真正的企业家必须具有工匠精神，认真打磨出产品，做好流程管控和品质管控，通过向市场提供合格的产品和服务，来换取组织的持续生命力。

02

伊利跃升中的企业家价值

伊利的发展历史上有几次重要的跃升，比如从区域企业跃升为全国性企业，从中国企业跃升为全球性企业，从乳制品企业跃升为健康食品企业，这几次重要跃升都是在潘刚领导的管理团队共同努力下实现的。



【伊利集团董事长潘刚】

企业家精神和企业家价值对伊利发展所起到的作用清晰可见，这一点是谁都无法否认的。

潘刚带领的管理团队是一支非常注重“创新驱动”，不断激发“组织涟漪”的团队。潘刚提出“不创新 无未来”，要求“全链创新”，也就是伊利的全部链条、各个环节都要追求创新。在这种要求下，伊利以消费者需求为导向，深化管理创新，建立起覆盖上、中、下游全产业链的创新体系，最终与消费者和产业链合作伙伴共享创新价值。

潘刚构建了中国乳业第一个事业部制的组织模式，将最具发展潜力的液态奶确定为业务核心，开创了中国液态奶时代；建立首个“母乳成分研究数据库”，建立“全球智慧链”、输出中国标准；创立欧洲创新中心，在新西兰投资建设大洋洲生产基地，进入东南亚市场……伊利不断进行组织创新、技术创新、研发创新和产业链创新，激起一层层涟漪。

潘刚还是一个非常善于“踮脚尖”，制定战略，带领团队向前走的企业家。2004年底，潘刚提出2005年要达成百亿目标；2005年，潘刚又提出到2010年进入全球乳业20强；2009年再次提出，2015年进入全球乳业10强。这些在当时被认为不可能实现的目标，最终都顺利达成了。

尤其是2008年与北京奥运会的牵手，潘刚确实是高瞻远瞩。当时伊利集团内部会议讨论是否服务北京奥运，大多数人认为以伊利当时的销售规模，服务一项国际盛世难度太大，但潘刚说“不能让外国运动员背着牛奶来中国”。最后，通过服务奥运，伊利一跃成为全球乳制品知名品牌，大大提升了品牌影响力和企业品质管控能力。

2014年底，潘刚提出“2020年实现五强千亿”的目标，并将企业愿景升级为“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”。截至2019年上半年，伊利半年营收超450亿，五强千亿目标近在咫尺。2019年，潘刚在《人民日报》发表署名文章《抓住“丝路”机遇 打造健康生态圈》，首次提出了“全球健康生态圈”的概念，引发广泛共鸣。

潘刚在搭建伊利“产品基石、品质基石”方面，也表现出了坚定不移的战略态度。潘刚提出伊利有两个根本，分别是质量和责任。在“伊利即品质”的要求下，伊利将品质视为生命，致力于生产100%安全、100%健康的乳制品，将质量管理工作战略全面升级，聚焦“全球最优品质”，整合全球优质资源，持续升级全球质量管理体系，将严苛的质量管控标准贯穿于全球产业链。

如今的伊利，营业收入、净利润、综合市场占有率、消费者渗透率稳居亚洲乳业第一，盈利能力和投资回报更是持续多年领跑全球乳业。这些成绩的取得，离不开潘刚和核心团队在推动创新、制定战略、产品和品质管控等方面的卓越表现。这是伊利能从一个地方乳企发展为亚洲第一、冲击“五强千亿”的根本原因。

03
如何保持旺盛的企业家精神

对伊利这样的大型企业，要让管理团队保持旺盛的企业家精神，发挥出企业家价值，既是一个意愿的问题，也是一个制度安排的问题。

从国内外成功经验来看，那些能够让组织持续保持活力的卓越管理者，都是洞察人性、善于做制度安排的高手，比如杰克·韦尔奇、郭士纳、稻盛和夫、任正非、马云等等。

总体来看，有三点很重要：

一是有效的激励；

二是构建“共生”模式；

三是做好人才储备。

在对管理团队有效激励方面，股权激励是最为重要也是最有效的一种方式，在国内外的大型企业和创新型企业中普遍使用。伊利此次通过的限制性股票激励计划，既制定了一个需要“踮脚尖”才能实现的目标：连续5年不低于8.2%的净利润复合增长率，又给出了核心团队有力的激励。就像一副“金手铐”，把管理团队与企业、股东紧紧的捆绑在一起。



北大国发院教授陈春花在走访了华为、腾讯、阿里巴巴、宝马中国工厂等众多企业后，提出“未来企业组织进化的路径是从竞争走向共生，由个人服从组织目标的‘服从关系’转变为个人与组织的‘共生关系’。”

伊利的股权激励计划，本质上就是要建立一种核心团队与企业发展的“共生关系”——相互依存，一荣俱荣，一辱俱辱。只有这样，才能真正调动核心团队的创新精神和发动机精神，驱动组织去达成一个个更高的目标。

还有一点就是要做好人才储备，保证创新人才的生生不息、核心团队的持续成长。潘刚非常重视人才资本的价值，通过“凝聚人、发展人、成就人”，让人才资本持续增值、创造更大的价值。最近，伊利斩获了由国际人才发展协会颁发，被誉为人才发展奥斯卡奖的“全球人才发展卓越实践奖”，这是对伊利人才战略的肯定。

有了有效的股权激励，构建了核心团队与企业共生发展的模式，同时做好了人才储备，一家企业就可以保持生生不息的企业家精神，发挥出企业家价值。

在冲击全球顶尖健康食品巨头的路上，伊利无疑是中国最有希望实现这个目标的企业。正如德鲁克说的，一家不遗余力地从事创新与企业家精神实践的企业，才能达成企业的业绩承诺。



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