企业“过冬”就靠“砍”?

心尊门

导读：在非高速增长时代，企业盲目砍成本会伤及自身核心利益，影响健康发展。


根据《企业管理》杂志（2019年3月）的《中国企业成长报告·2019》调查：“整体看，2017年间中国22个行业营收增长区间是围绕20%上下展开的，而2018年间的增长区间是围绕10%展开。换言之，中国企业所处的各个行业都在面对增长率迅速下降的整体环境。”

报告显示，中国大部分企业发展进入了非高速增长时代。如果说在过去三十多年的高速增长时期企业是“吃肥肉”；那么进入非高速增长后的高质量发展阶段，企业则需要“啃硬骨头”。
为迎接挑战，很多企业家根据企业自身情况，制定科学的“过冬”方案，让企业在逆境中成长。但一些企业领导人没有认识到市场已经到了需要企业“啃硬骨头”的时期，片面认为“降本就能增效”，甚至为了尽快脱困，选择力度更大的“砍成本”来应对企业面临的挑战。

降低成本是企业永远追求的目标，科学降低成本是企业健康发展的基础。但遇到困难就砍成本，企业真有那么多成本可以砍吗？企业成本费用的降低不是没有底线的，砍成本一旦超过底线，不仅会砍伤企业健康的肌体，还会让企业处于“伤痕累累、血流不止”状态，对企业危害很大。

“三刀”砍成本的弊端
砍成本最著名的“三刀”就是：砍机构，砍人员；砍开支，砍预算；砍供应商，砍材料成本。

1．砍机构、砍人员。砍机构、砍人员曾经是以前国企改革的壮举，也的确为企业轻装上阵适应市场竞争作出了很大贡献，但随着企业改革的深入和市场竞争的锤炼，很多企业特别是民营企业在机构设置上已经十分精简，如果仍然砍机构、砍人员，就会让企业伤痕累累。   
砍机构有可能伤害内控体系，使企业存在重大经营风险。内控体系的核心就是不相容的机构和岗位之间相互分离、相互制约、相互监督。譬如企业采购过程中，避免由一个人完成询价、合同签订和付款业务。

有的企业压缩物资采购人员，让一个人独立完成采购整个环节的所有工作，没有了内部制衡和监督的环节，企业内控就很不完善，营私舞弊就成为可能。   
企业机构设置当然是精简高效最好，但如果没有内控为前提，带病的“高效”给企业带来的是严重的伤害。内控失败带来的风险，对企业来说往往是致命的。
   
砍机构有可能波及技术研发，使企业失去“起飞”的基础。企业搞研发很“烧钱”，人员工资高，费用大，且研发不成功的项目也不在少数。市场不好，企业效益下降的时候，许多企业舍不得拿出资金开发新产品，甚至觉得研发机构花费太大，往往会压缩研发机构规模，甚至合并、裁撤研发机构。
减少研发投入，也许暂时不影响企业生产和销售，甚至会带来费用降低和利润上升的表面繁荣，但现代企业产品更新换代很快，没有技术优势的企业，往往就失去了“起飞”的动力，也没有了可预期的发展希望。   
砍人员让员工归属感、信任感下降，企业人才流失率提高。对企业来说，裁员虽然可以在一定程度上降低运营成本，但对企业的伤害也是显而易见的，尤其一些规模不大的企业更需谨慎裁员。现代企业的优势已经不是厂房机器的现代化，而是出类拔萃的优秀人才，人力成本已经转化为“科技优势”。企业要长足发展，且保持较高的发展势头，没有稳定的人才队伍作支撑，目标很难实现。   
企业在困难的时候，轻易将员工“抛出”以求摆脱困境，员工归属感、信任感下降，“骑驴找马”就成为员工的必然选项。如果技术精湛的员工以及训练有素的管理人员流失到社会上，甚至跑到竞争对手那里去，企业的损失和“砍成本”取得的成效来比，就更加得不偿失。　　
2．砍费用、砍预算。砍预算和砍费用相比，砍预算更“彻底”。砍预算是系统地对费用动“大手术”，从企业年度计划上让很多费用“一笔勾销”。   
在砍费用和预算中，费用中占大比例的“人工费用”如果遭到大幅度削减，就会造成企业低福利：员工在传统节日来临时福利很少甚至没有；员工五险一金只按最低标准缴纳；不给职工提供带薪年假及拓展、培训的机会；员工加班成为常态，但只给尽量少的加班费或不给……

低福利的代价，往往是企业员工没有荣誉感、自豪感，员工对自己的岗位也不珍惜，低效率成为必然。   
在砍费用和预算中，营销费用容易成为重点压降对象，如大幅度裁减合并营销公司或者减少驻外营销机构、压降营销人员奖励或者降低销售提成比例、调低出差费用报销标准，让营销人员“出差就赔”；大幅度减少代理商佣金、大幅度减少广告费用、宣传支出等。这类大幅度砍费用和预算，会导致企业营收减少。   
大幅度砍费用和预算，如果“走火入魔”，会让企业“名声扫地”：大幅度削减售后服务支出，不给客户提供必要的售后服务，被顾客投诉，成为舆论关注焦点；不履行社会责任，“偷排偷放”污染环境，被媒体曝光、政府罚款；“掺假造假”，不合格产品流入市场，危害消费者身心健康，引起社会公愤；对安全生产不重视，减少安全工作投入，发生重大安全事故，成为社会丑闻。

企业为了砍费用而触碰“违背社会道德”及“违法”的红线，那么企业在很长时间内将会处于“血流不止”的状态，甚至会倒地而亡。　　
3．砍供应商、砍材料成本。为了降低原材料成本，企业往往将众多供应商召集在一起，向其提出降价要求，如果供应商不答应要求，则立即中止合作关系。

不仅如此，有的企业还利用自己在供应链中的强势地位，随意更改合同，甚至制订对供应商的“抽血政策”：如全年对供应商通算，如果供货超过一定的数量，供应商要免费提供一定的实物返还，这就是被广泛使用的“实物返利”政策；企业每年和供应商商定降价政策，新的最低价格一旦确定，供应商不仅在今后的供货中采用新的价格，以前年度的高出最新价格部分要全部返还，这就是所谓“价格追溯折让”政策。   
企业不是和供应商共同进步，而是对供应商层层盘剥，最终导致供应商越来越弱，提供的配件越来越没有技术创新，质量越来越差。

长此以往，有的企业供应商要么主动离队，要么被动离队，企业会发现自己“举目无亲”，一旦企业发生任何危机，供应商往往是第一个将自己推上“断头台”的：不仅停止供货，还会通过法庭来催收欠款。



一些企业领导人没有认识到市场已经到了需要企业“啃硬骨头”的时期，片面认为“降本就能增效”，甚至为了尽快脱困，选择力度更大的“砍成本”来应对企业面临的挑战

量身定做“过冬”方案

进入非高速增长时代，企业遇到的问题各不相同，应根据企业自身情况，量身定做最适合的“过冬”方案，在激烈的竞争中脱颖而出。

1．建立稳健的财务结构，为企业准备充足的“过冬粮”。建立稳健的财务结构，维持正常的财务支付和债务偿还能力。面对整个市场遭遇寒流，银行为了风险控制，可能减少或断绝对企业的资金支持，企业没有充足的“过冬粮”，“过冬”就有一定风险。   
在非高速增长时代，企业要重视现金回收工作，对企业销售信用政策从严管理，对于回款时间较长的项目要谨慎处理，千万不要饥不择食“是单子就接”，更不能抵制不了低质量大单的诱惑，答应各种各样账期和价格的苛刻条款。
企业对客户的选择应更苛刻一些，不追求“量的增加”，更关注“质地优良”，现金为王最关键，只要有了充足的现金，企业“过冬”无忧。
2．把握大势敢于“舍弃”,把“重火力”集中在优势领域。现在很多企业都存在多元化经营。在非高速增长时代，企业要对各个产品项目科学分析，有所取舍，不要平均分配资源，“一碗水端平”。   
对于那些已经处于行业末端，或者整个行业都处于衰落期的产品项目，企业应果断退出。要学会转型升级，敢于淘汰落后、没有需求的产品。

很多企业舍不得退出，是因为过去真金白银投入过多，现在退出心疼，其实过去投入再多也已经变成沉落成本，继续投入只会让企业继续“失血”，及时止损，相比于把企业拖入深渊，是值得庆幸的。   
企业必须重点支持核心技术。核心技术永远是企业安身立命的根本，这些专长不是一蹴而就，而是企业持久不断地投入的结果。在非高速增长时代，把过去分散的火力集中起来，突出企业核心专长，让企业专长“人无我有，人有我强”。   企业关注经济热点，根据形势变化适当调整企业发展战略，对一些未来发展领域，先人一步进行预先布局是有远见的。但不可盲目追逐风口，哪怕是再热门的行业，如果要跨界，最好依托自己企业核心专长，对陌生领域投入多加谨慎，不要“孩子舍了，狼却跑了”。
3．做好“两金”压降，轻装上阵。“两金”是指公司的应收款项和存货两类流动资产。有一些企业“两金”过大，它让企业经营风险变大：应收款项会因为债务方经营困难、破产或者债务方信用较差恶意拖欠等造成款项难以收回，最终形成坏账；存货也会因为存放时间较长，会因技术更新换代、市场发生变化而成为“坏账”。   
盘活资产尤为重要，因为两金占用的其实都是企业积累，一旦出现坏账，将直接吞噬企业的利润和现金流。另外，两金过大会让企业不得不拖欠供应商货款、增加银行贷款弥补资金不足，也就陷入了活钱变死钱，并可能陷入“鸡飞蛋打”的危险境地。　　
4．建立“合身”的内控制度“防火墙”。目前一些企业内控建设存在问题：要么以日常管理制度代替内控制度，要么不考虑自身规模及存在的不同风险控制点，全部照搬他人，只要是内控要求上有的，统统建立，存在“过度控制”的问题。   
在非高速增长时代，企业必须加强内控制度建设，防止发生大的经营风险。企业内控制度建设，既不能赤膊上阵，完全凭个人责任心替代内控；也不能把内控搞得大而全，看起来面面俱到，实际上让企业深陷繁琐泥潭，寸步难行。只有“合身”的内控制度，才能为企业经营建立“防火墙”，让企业切实规避风险。　　
5．合理考核，不要一味高增长。在非高速增长时代，企业收入、利润大幅度提高比较困难，企业集团或总部在年度计划和下达考核指标的时候，要理解持续高增长的时代暂时已经过去，定指标要切合现在市场情况实际，有涨有落。
一些企业为了完成高指标，一方面不严格执行对客户的信用政策，违规赊销，另一方面盲目扩大生产规模，造成存货积压，让企业“两金”居高不下。适当的考核指标能够发挥管理者积极能动性，而不切实际过高的指标，会让管理者疲于奔命，注重短期利益，对企业长远发展伤害更大。
在非高速增长时代，企业高层和社会舆论不要过多关注营收增长，而是要关注利润、经济活动净现金流量以及经济增加值（EVA)等实实在在的指标。     
客观地说，企业长期在高速发展的市场环境下，长期“吃肥肉”只会“虚胖”，经不起任何市场波动，这样的企业“大而不强”。“寒流”来袭并不是一件坏事，如果应对得当，企业经过锤炼，能变得更强壮。
作者单位 范  锋 杨笑峰 中国空空导弹研究院程文玺 上海电力大学





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