老板无所不能，员工无所事事

心尊门

点击蓝字关注我们



小王半年前找了一份工作，钱多事少位高离家近，很开心。

不久，他辞职了。

小王说：别的都好，就是老板管得太多了，什么事情都要插手，什么都必须按照他那一套来，别人完全没有发挥空间。

小王又说：我情愿找一份在我的专业领域，我能说了算的工作，哪怕工资少一点都行。每天被一个不懂行的人指手画脚，那种感觉太难受了。



很多老板都有一个毛病。因为机缘巧合把公司做起来以后，往往就飘了，以为自己无所不能，没有搞不定的事情。

对公司的任何事情，从人事、行政，到财务、法务，到业务、运营，甚至连做个海报，画个PPT，他都要插手，非按照自己的意见做不可。

每天把自己搞得像皇帝一样，活在“一切由我说了算”的快感之中。同时又忙得不可开交，喜欢忙到三更半夜，自我感动，觉得自己真是太有奋斗精神了。

他们还特别爱抱怨人才难得，总是感叹没有一个人能为他分忧。

可是高薪请来的高管，却又完全不给发挥的空间。往往是，老板花了请高管的钱，自己却在做着本该由高管做的事情。

而高管呢，想做事又做不了，本以为自己是来做管理层的，结果却是一个事事都要听命于老板的执行者。

真正能干事的人，在这样的老板手下会痛苦不堪，每天800遍想走人。就算勉强看在工资的面子上留下，也是越来越不愿意主动做事，反正老板说什么我就做什么，让我怎么做我就怎么做。

最后留下来的，都是那些唯唯诺诺或者混日子的人。每一个人的工作目标，也不是让业绩更佳，公司更好，而是怎样应付差事，避免被老板批评。决定一件事做还是不做、以及怎么做的标准，不是对公司好不好，而是老板认为对不对——而很多时候，老板认为对的，其实从专业的角度来看是错的。

有些老板，偶尔会故作开明，说大家有什么意见可以尽管提，有什么工作思路可以尽管说。但是当你真正提了意见，说了思路，老板又总有100个理由告诉你，你是错的，我是对的，就按我说的做。

慢慢地，大家都越来越不爱提意见，越来越不爱想思路。研讨会变成了老板一言堂，决策会变成了任务布置会，总结会变成了工作汇报会，除了浪费时间，没有任何意义。



作为企业管理咨询老师（我的微信号gbm8821），我调研过很多公司。在我们的样本企业中，起码50%存在这样的问题。

每一个老板都号称重视人才，也有很多老板愿意花高薪聘用人才，甚至还有一些老板，特别善于发现和招揽人才。

但是，他们有个共同的毛病，就是用不好人才。

有些老板觉得，其他人都不如我懂得多，我直接管事，工作效率更高，工作质量更好。

其实，员工的能力是在不断的锻炼中成长的，你越给他们自主工作、自主学习的机会，他们成长越快。如果都是在你的指导或监督之下，他们没有动力成长。每个人每天想的都是，如何能不犯错，不挨你的批评。

还有些老板不信任高管，生怕授权下去，对方做不好，会给公司带来损失。

其实，暂且不论授权以后高管未必做得比你差，就算是高管犯了错，只要最大的损失可控，你就放手让他们去闯，去犯错误，在战斗中成长，又有什么大不了的呢？

我所见过的最可惜的案例，是在某一个企业，老板是一位接班的富二代，非常重视人才，而且他很能忽悠，拉来了好几位业内顶尖的人才，给的年薪都非常高。

按理说，有了这些人才，公司的业务应该突飞猛进。可是半年过去，一点作用也没有。

原来，这位富二代自视甚高，认为自己各方面都很牛，凡事都喜欢自己做主。几位高管完全没办法发挥自己的才能，从用人、到用钱、用物、到业务开展，老板什么都管得死死的。人力总监被当成招聘经理用，财务副总被当成了会计用，更甚的是，CEO被当成董事长助理用。

很快，这些人纷纷离开了。老板花了几百万，人才没留下，业务没做好，发展机会还丧失了。

许多企业老板会忽视去设计一个机制，离开他本人也可以正常运转的机制。

只要公司没有这样的机制，老板就没有自由可言。因为没有能力建立这样的机制，所以就只能用自身劳动力进行弥补！

如何设计“不依赖老板公司也能自动运转”的机制？突破经营企业的5大瓶颈：团队、产品、营销、渠道和资金。

添加下面老师微信，学习系统的经营和管理理念。



通过上一期课，我们学会了怎样去招聘新员工，包括怎样通过招聘流程取得新员工的信任从而筛选到合适人才，还有两个方法，借力老员工和伯乐机制。如果新进来的员工，没有经过正规培育，慢慢就会平庸掉。就像新招的士兵没有训练就上战场，最终结果可想而知。

俗话说“教会徒弟饿死师傅”，很多公司目前都存在“新员工没人教上手慢”的问题，即使交给老员工去教，老员工大多只会做做表面文章，不会尽心尽力！

今天我们来研究研究，如何培育新人？让老人乐意带新人？

那么培育新人要从哪里入手？我总结主要从3个方面入手。

首先要从企业文化层面建立相适应的文化；其次要有与之相匹配的分配机制，创造利益共同体；最后还要有相关的制度。

首先企业要建立“团结互助”的文化，并且经常大力去宣扬互助文化。同时设立“雷锋奖”或者“助人为乐奖”等奖项。抓典型、找榜样、造雷锋，发现符合“团结互助”文化的人物或者事件，要第一时间抓出来进行大力宣扬。组织全体员工大会，隆重举行颁奖仪式，流程如下：1、介绍获奖者事迹；2、颁发奖杯荣誉证书；3、获奖者发表获奖感言；4、邀请被帮助的员工发表感言；5、宣扬团结互助的企业文化。

通过颁奖仪式可以升华获奖者的精神，同时借机宣扬和学习企业的文化。

建立正规的培训制度，新人入职7天培训，每月固定时间培训等。

新人入职7天培训应包括企业文化培训、公司制度培训、业务流程培训、业务技能培训。其中企业文化培训最好由老板亲自抓，公司制度培训由人事部主抓，业务培训由优秀业务员和优秀的业务经理或主管负责。

光培训还不行，还要有考核，既考核新员工又要考核培训老师。新员工的考核分为笔试和口试部分，考试成绩进入前三名者，公司给他颁发荣誉证书和奖杯，来提升荣誉感。考试成绩不及格者有一次补考的机会，第二次还是不及格者直接淘汰，为什么要淘汰考试不及格的新员工？有人会说，有的新员工很有能力但是不擅长考试，这样不会误杀部分人才吗？我想说的是，根本就不存在这种情况，因为入职培训是最基础的培训，只要稍微认真一点点就很容易会通过。如果一个新人连续两次都不能通过最基础的入职培训考核，只能说明这个新人的态度是有问题的，所以坚决要淘汰掉。

同时要求员工给培训老师评分，设立“优秀培训师”等荣誉奖项，给获奖老师颁发荣誉证书和奖杯。

当然仅仅通过短暂7天的入职培训还是不行的，新员工需要持续的专业的技能学习，比如销售员的销售技巧、车间技工的技术水平都需要相应的培训学习才能得到提升。

所以公司要为每一位新员工安排一位师傅，对师傅是有要求的，可以做别人的师傅肯定是有点能耐的，举例：销售岗位要求连续3个月业绩达到100万。

要想让师傅全心全力教好徒弟，公司除了有相应的文化支撑和给老员工精神鼓励外，还需要适当调整分配。

举例说明，某美容院招了一个新销售员小明，他的师傅是优秀销售员大刚，前3个月或者前6个月学徒期，大刚可以分到小明销售业绩的2%作为奖金，或者每一单分到100元，请问大刚会不会用心教小明？当然上面的数字2%、100元都是举例说明，你要根据自己公司的实际情况去设定奖金比例。我举例说明只是为了更直观的告诉你要有调整分配的意识。

听到这里，生产型企业的老板就问了，我们车间的员工不做业绩，怎样把师傅的利益和培育新人挂钩呢？

举例说明，新入职的车间操作员拜优秀的老员工为师，实习期满后，公司对新员工技术验收考核，考核过关，老员工可以得到500-1000元奖金。

仅靠团结互助的企业文化和分配制度调整就想把新人培育好，那是远远不够的，还需要其他一些机制与新人培训挂钩。下面举两个例子：

1、晋升机制与培训新人挂钩：

销售员要想晋升为销售经理除了满足业绩要求外，还必须培训出两个优秀销售员；车间员工要想晋升为车间主任除了满足技术、产量等条件外，还必须培训出3个合格的操作员。

2、优秀老员工评选与培训新人挂钩。

这样通过文化、分配、晋升等制度和培训新人挂钩，老员工就乐意培训新人了，也只有这样公司的人才才会生生不息。

今天的内容讲到这里，下一期课程我们来讲“如何造梯？设计

你会开会吗？当你听到这个问题是不是第一反应是疑问，哪个管理者不会呢？有人把会议当做树立权威的工具，声色俱厉，员工低着头没有半分朝气；有人把会议当做演说表演的舞台，也有人把会议当做不得不应付的差事，还有人把会议当做刷存在感的工具，只有开会时才会感觉自己是管理者。

开会的目的是为了提高沟通效率从而提升工作效率。不同的会议有不同的目的，有调节团队氛围的，有激励团队士气的，有解决问题的，有做决策的……

然而在企业里我们往往忘记了或者根本就不知道开会的目的，会议往往沦为某个管理者树立威信、表演演技的工具。

所以今天我特意跟各位老板梳理梳理开会的流程。

开会前管理者确定开会的目的，最终要达到什么结果。会议必须有主题，每次会议最多解决3个问题，企业是一个永远有问题的单位，不要想一个会议把所有问题都解决完。

每个部门每天要开晨会，公司人数较少时可以每天统一开晨会。开晨会的目的，一、激励员工，提升员工的状态；二、安排当天工作目标及计划。晨会成功的标准是员工激情饱满、斗志昂扬，如果开完晨会后员工精神萎靡像霜打了的茄子一样，团队没有一点朝气，那么这个部门主管是缺乏领导力的。

可以参考下面的晨会流程：

一、击掌问好

二、重要事情宣布

三、做互动游戏

四、设定当天目标及计划

五、团队成员手叠手呼喊团队口号

这是晨会的基本流程，你可以根据实际情况增加减少环节，比如增加跳舞环节、增加讲笑话环节。不管你怎样做总之要把团队气氛挑起来，员工干劲十足。

一定不要在晨会上批评员工，因为员工调整了一夜才恢复的状态，很有可能在你不经意的批评中消失殆尽。

夕会是一天工作的总结，每天分小部门开会。

夕会的流程：

一、管理者问好

二、表扬当天出成果的同事，并邀请其分享方法和经验

三、帮助没出成果的同事，了解他在工作中遇到了哪些问题，大家一起讨论解决

四、宣布重要事件、纠正员工行为

五、团队成员手叠手呼喊团队口号

夕会上对犯错的员工要及时纠正，不要担心影响员工情绪，因为经过一夜的休息员工第二天会满血复活，如果不及时纠正员工错误的行为，势必会一错再错。

晨会夕会主要是面向小部门小范围召开的会议，另外每周、每月还要召开全公司范围的会议，统一全员思想。有的老板几个月才正式召开一次全体会议，长此以往团队就会人心涣散。在这个信息爆炸移动互联网的时代，各种信息包围着每个员工的大脑，其中不乏大量的负面信息。你不去给员工洗脑，他就会被负面的情绪信息左右，所以企业必须每周、每月召开全体员工大会。

周会的流程和内容包括，

一、问好

二、本周大事记宣布

三、表扬业绩前三的个人。

领导者邀请周业绩前三的员工上台，为他们颁发奖杯、锦旗和奖金并邀请获奖者分享经验。

四、总结哪些地方做的好哪些地方做的不好，该表扬的表扬该批评的批评。

五、一起呼喊公司的口号结束会议

月初动员大会流程

一、问好

二、表扬业绩前三的团队和个人。

领导者邀请业绩前三的团队上台，为他们颁发奖杯、锦旗和奖金并邀请获奖团队代表分享经验；邀请获奖个人上台领奖并分享经验。

三、刺激倒数第一名的团队。

领导者邀请业绩倒数第一名的团队上台，为他们颁发倒数第一名奖杯或者锦旗。颜色要和第一名的区分开来，比如第一名的奖杯是金黄色的，倒数第一名奖杯的颜色是纯黑色的。并且要求必须放在他们团队显眼的地方，要让大家都能看得到，激发他们的荣辱感。当这个团队摆脱倒数第一名后，奖杯和锦旗轮流给新的倒数第一名。

四、公布上月每个员工工资明细，如果方便发现金，可以念每个人名字上台领工资，从工资高的人开始。

五、设定月度目标，同时自己自愿设定奖罚方式，并且要求第一时间兑现奖惩承诺。

六、一起呼喊公司的口号结束会议

晋升通道？”



企业管理培训视频

500强企业管理案例

长按二维码关注，一起学习管理











点个在看，财源广进